Как уйти из бизнеса с выручкой $1 млрд и открыть IT-стартап. История CEO «Финансиста»

Поговорил со Стасом Кутузовым, СЕО и основателем сервиса «Финансист». Он рассказал, как саморазвитие влияет на результаты в бизнесе и какую роль играет комьюнити в процессе развития.

«Финансист» - сервис управленческого учета для малого и среднего бизнеса. Клиенты: Birkenstock, Даблби, Strellson, Ullyse Nardin и еще 2000+ компаний. Стартап поднял в 22-м году $1,6 млн при оценке $10+ млн.

▫️ Сооснователь сервиса управленческого учета «Финансист».

▫️ Сооснователь компании Delta Way разработчика ПО для крупного бизнеса.

▫️ Экс-руководитель дивизиона General Motors в России.

▫️ Управлял командой в 3000 сотрудников в компании с выручкой в 1 млрд долларов.

▫️ Спикер мероприятий и форумов VISA, Сколково, ФРИИ, 1С.

Я вышел из крупного автобизнеса — 27 дилерских центров, 3000+ сотрудников, выручка больше миллиарда долларов. Там я быстро поднялся по карьерной лестнице — в 23-24 года стал гендиректором дилерского центра, потом возглавил пять, затем — семь, позже — двадцать семь. Знаний часто не хватало, а практического опыта было много.

Но был нюанс — часть моих управленческих решений была неправильной. Они дорого стоили компании, но не мне. Это тяготило: я не понимал, почему меня до сих пор держат в компании. В итоге это подтолкнуло меня покинуть корпорацию и открыть свой бизнес. Выбор пал на IT-сферу, которая позволяет делать нечто масштабируемое.

Со своим бизнесом я получил то, что хотел, — больше ответственности. И уже через несколько месяцев я понял, что такое совершать ошибки — мы потеряли крупную сумму денег.

Но я не пожалел, это был ценный урок: чтобы расти, нужно выходить из зоны комфорта. Именно поэтому я ушёл туда, где ничего нет — там нет варианта ничего не делать. Как со спортом: если мне нужно пробежать 20 километров, я убегаю от дома на 10 — вернуться так или иначе придется.

Продажи в мою жизнь пришли нативно. Ещё в университетское время я стал работать менеджером по продажам. Всему учился на практике, и через пару лет стал руководить отделом продаж.

В какой-то момент даже начал проводить тренинги по продажам, но хорошего тренера из меня не вышло. У меня есть свой стиль, но делиться им я не умею — в некоторые моменты хотелось сказать слушателям «Здесь можно почувствовать», а что именно почувствовать, я объяснить не мог.

Тем не менее к подобным тренингам отношусь положительно. Но, конечно, многое зависит от коуча — далеко не все хорошие.

Понимание финансов росло во мне постепенно. Всё началось, когда я стал руководителем отдела продаж в автохолдинге. Тогда генеральный директор уехал, а мне позвонил собственник и сказал: «‎Ну, поруководи пока». Я в этом ещё ничего не понимал — начал пробовать разные подходы. И в какой-то момент у меня в голове родилась концепция.

Например, в автобизнесе выручка — это количество автомобилей, умноженное на средний чек. Если нам нужно увеличить выручку, мы управляем именно этими двумя показателями. Так, чтобы увеличить количество продаж, нужно найти больше лидов и поработать над конверсией в сделку. Для увеличения среднего чека можно сделать акцент на продаже более дорогих моделей и предлагать дополнительные опции. То есть, мы смотрим на конечный интересующий показатель и работаем с драйверами бизнеса — показателями, которые его формируют.

Когда я стал гендиром, я был вынужден научиться считать показатели, чтобы понять, чем я управляю. Тогда начал формироваться мой опыт ведения управленческой отчетности. Я начал всё делать вручную, чтобы разобраться лично, прежде чем делегировать.

Это помогло мне приобрести одну из ключевых компетенций руководителя — понимать работу своего бизнеса. Можно заниматься управлением и без этого, но из-за обилия ошибок компания будет расти хуже.

Отсюда родилась идея управления бизнесом снизу вверх. Если управлять сверху, можно просто узнать какой нужен бюджет для выполнения задачи. Обратный подход предполагает, что ты обращаешь внимание на драйверы, которые необходимы для выполнения конкретной задачи.

На этом этапе пригодилось и финмоделирование. Оно помогло распланировать эти самые драйверы, построить оцифрованную модель бизнеса и оценить важность каждого показателя в отчётности. Ну а когда знаешь, что даёт больший результат, появляется возможность расставить приоритеты и начать быстрее развивать свою компанию.

И вновь вернемся к работе в автохолдинге. Тогда о маркетинге думать не приходилось — всё получалось само собой благодаря брендам, вроде Volkswagen или Opel. Если утрировать, то мои маркетинговые свершения сводились к предложению подарить клиенту зимнюю резину за покупку автомобиля.

Но я это понял только, когда запустил свой бизнес. В тот момент я оказался в ситуации, где я не знал, как продвигать продукт клиентам, которые ничего не знают о моём бренде.

Решил изменить ситуацию с помощью акселерации в Фонде развития интернет-инициатив (ФРИИ). Там я прожил три месяца бок о бок с другими предпринимателями.

Это было очень полезно. Мы видели ошибки друг друга, подсматривали идеи, всем делились, многое обсуждали. Тогда коллеги научили меня иначе смотреть на бизнес.

В тот момент я понял, насколько важны комьюнити и его нацеленность на бизнес. Когда я общаюсь с окружением, мы обсуждаем бизнес. Обедаем — вновь обсуждаем бизнес. Такие встречи позволяют иначе смотреть на компанию в целом и на маркетинг в частности.

При этом хорошим маркетологом я себя по-прежнему не считаю. Сейчас я стараюсь находить сильных специалистов в этой сфере и перенимать на практике их опыт. Такой подход позволяет получать не просто знания, а сразу развивать скиллы — одновременно знания и опыт.

Этой темой я сильно заинтересовался в тот период, когда в голову перестали приходить новые идеи. Я чувствовал, что нужно перезагрузиться.

В тот период мы с друзьями поехали в Осетию, и один из них рассказал, как проводит свое утро. Я послушал и решился на изменения — перенял практики своего друга. Стал по утрам делать зарядку и принимать холодный душ, начал использовать особую дыхательную технику, занялся медитацией.

Изменения помогли. Улучшилось настроение, стало легче думаться, на многие вещи начал смотреть позитивнее. Когда изменилось мое состояние — изменился и взгляд на бизнес: меня начали захватывать идеи, которые раньше казались идиотскими.

Я понял, что многое зависит от собственного настроения. В первую очередь надо ответить для себя на вопрос: «Начать развиваться, чтобы что?». Необходим конкретный запрос. В моём случае все внедрённые изменения отвечали запросу на улучшение состояния.

Запрос может быть и иным. Так, я хочу, чтобы мой бизнес развивался, и делаю всё, что таки или иначе с этим связано. Например, я занимаюсь спортом ради бизнеса – чтобы лучше думать, лучше выглядеть и иметь больший запас энергии.

Прозвучит банально, но при запуске своего бизнеса надо просто делать. Начинаете с маленьких шагов, пробуете, ошибаетесь, пробуете ещё раз. На этом этапе больше пользы приносит количество действий, чем навыки.

Здесь снова можно провести аналогию со спортом. Там чаще «выживают» трудолюбивые люди, а не талантливые. Осознание своего таланта дает разрешение лениться, а чтобы показать результаты, нужно много тренировок.